在自閉人士就業倡導中，有一個令人不太舒服、卻很少有人提出的問題：有時候，我們難以找到工作的部分原因，會不會是我們自己的行為？
我們經常聽到雇主拒絕聘請自閉人士的事情。我們聽到歧視、對自閉人士不友善的面試方式、缺乏適當的便利措施、不瞭解自閉的主管，以及圍繞神經典型人士需求而設計的工作環境。這些都是真實存在的問題。自閉人士理應獲得公平的機會、適當的便利措施，以及免受歧視的保障。
但是，就業還有另一面，卻很少受到關注：那些願意嘗試的雇主。那些願意給人一次機會的主管。那些以自己的信譽為某人擔保的同事。那些推薦自閉求職者的朋友。
如果我們辜負了他們的信任，會發生什麼？最直接的後果，可能是我們失去一份工作或一個機會。但更大的後果是，曾經幫助我們的人，可能會變得更不願意幫助下一位自閉人士。
這就是為什麼自閉求職者需要明白一個很容易被忽略的道理：當有人為你打開一扇門時，你可能正在借用他的信譽。
不要（只）問雇主能幫你什麼
我的夥伴式平等理念把關係放在核心位置，而不是把任何一方的利益當作唯一重要的利益。美國總統約翰·F·甘迺迪曾經向美國人提出一個著名的號召：不要只問國家能為你做什麼，也要問你能為國家做什麼。我認為，自閉人士就業也需要類似的原則：不要（只）問你的雇主能幫你什麼。問問你能為雇主做什麼。
這並不意味著你應該接受歧視，或拒絕合理的便利措施。你完全可以合理地說：
- “我需要清楚明確的指示。”
- “我需要一個比較安靜的工作環境。”
- “我需要調整這項工作的組織方式。”
- “我需要別人根據我的實際工作表現來評估我，而不是看我表現得是否像神經典型人士。”
與此同時，你的雇主也完全可以合理地問：
- “你能夠完成這份工作的重要職責嗎？”
- “我們能夠信賴你嗎？”
- “你能夠從回饋中學習嗎？”
- “你能夠和工作上依賴你的其他人合作嗎？”
- “你能夠貢獻什麼價值？”
這些問題並不互相對立。一段可持續的雇傭關係，兩方面都需要兼顧。
有人曾經為我冒險
結束海外的自閉工作、回到新加坡之後，我需要一份有薪工作。
一位認識我的人用自己的信譽為我擔保。他能夠說明我在國民服役期間的表現以及我的 IT 能力。他也告訴我，因為我是自閉人士，當時對於是否聘請我其實存在相當大的顧慮。支持我的那個人要求我至少在這個職位上工作兩年。他認為，如果我很快就離職，那麼別人就更難理解為什麼他當初要堅持爭取讓我獲得這份工作。
當時，我認為這份工作的薪水低於我希望自己最終能夠證明的價值。我本來可以只考慮自己的利益，然後抱怨：“我為什麼要留在一份低薪工作？”但是，我也考慮到對方曾經為我做了什麼。
有人動用了自己的信譽，讓我跨過了一扇原本可能不會為我打開的門。我需要這個機會。我需要工作經驗。我需要建立自己的事業基礎。而且，我不希望那個曾經為我據理力爭的人後悔幫助我。這並不意味著我欠雇主無限的忠誠，而是意味著這段關係並非完全只圍繞著我。
有人考慮了我的利益。我認為自己也應該考慮他們的利益。這就是夥伴式平等。
當你借用別人的信譽
許多年後，我親身經歷了這種關係的另一面。我曾經嘗試幫助另一位我認識的自閉人士獲得到我的雇主那裡面試的機會。要讓他準時參加面試已經困難到一個程度，以至於我故意告訴他面試時間比實際時間早一個小時。他參加面試時準備不足，因此沒有獲得這份工作。之後，他對我大發脾氣，聲稱我曾經答應會讓他得到工作，並要求我賠償他。
在我看來，我只是幫助他創造了一個競爭這份工作的機會。我可以替他打開那扇門，但我不能替他走進去。我投入了自己的時間，也付出了一部分個人信譽來創造這個機會。可是，我沒有感受到自己的付出受到珍惜，反而覺得自己因為沒有交付一項他認為自己理應得到的東西而遭到責怪。從此以後，我再也沒有介紹過另一位自閉人士。
這就是你如何搬石頭砸自己的腳
第一個後果顯而易見：他沒有得到那份工作。第二個後果卻更加重要：他削弱了我以後為其他人提供幫助的意願。如果他只是面試失敗，我以後很可能還是會推薦其他人。如果他當時說：“謝謝你幫我爭取這個機會。你覺得我下次有什麼地方可以做得更好？”我甚至可能會更有信心繼續幫助他。
然而，那次經歷讓我學會了謹慎。我意識到，當我親自推薦某個人時，我自己的信譽也可能被牽涉其中。因此，我開始更加謹慎地選擇自己願意推薦的人。
這是自閉求職者需要明白的一課。當朋友推薦你，當主管為你爭取一個機會，或者當雇主刻意為自閉人士創造就業機會時，承擔風險的人不一定只有你。其他人也可能有所承擔。
如果這個機會取得成功，他們的信心可能會增加。如果你已經真心努力但最終還是失敗，通情達理的人應該明白，不是每一次就業安排都能夠成功。但是，如果你的態度是認為其他所有人都應該為你的成功負責，拒絕做好準備，拒絕接受合理的回饋，或者攻擊那些曾經試圖幫助你的人，那麼你摧毀的可能不僅僅是一次工作機會。你摧毀的是信任，以及隨著信任而來的所有機會。
我所說的“理所當然心態”是什麼意思
“理所當然”這個詞很容易被濫用，所以我希望把自己的意思說清楚。我指的是以下這類行為：
- 把一個讓你參與競爭的機會，當成別人已經答應給你某個結果；
- 期望別人不斷投入時間、信譽和精力，卻從不考慮這段關係會讓對方付出什麼代價；
- 對於可以預見的責任不做好準備，卻認為應該由別人替自己收拾後果；
- 認為只要自己有殘障，一般的工作要求就自動變成不合理；
- 因為把批評理解成歧視，所以自動拒絕所有負面回饋；
- 每當出了問題，就期待支持自己的人來拯救自己；
- 因為幫助自己的人無法保證自己成功，就對他們產生敵意。
這些行為並非自閉人士所獨有。很多神經典型人士也會這樣做。但是，如果自閉人士出現這些行為，成熟的自閉倡導就應該願意把問題指出來。否則，我們並不是在幫助自閉人士提高就業能力；我們只是在隱瞞一些令人不舒服的資訊。
自閉可以解釋問題，卻不一定能消除問題造成的後果
有些行為確實可能與自閉有關。自閉人士可能難以理解職場上沒有明說的要求。他們可能會以異乎尋常的字面方式理解別人說的話。他們可能在規劃、執行功能、情緒調節、溝通，或者理解別人對自己的期望方面遇到困難。
知道這些原因，應該影響我們處理問題的方式。也許這個人需要更加清楚的指示。也許某些要求需要明確說出來。也許使用清單、提醒系統、就業輔導員、導師或者不同的溝通方式就能夠解決問題。也許確實需要提供便利措施。但是，解釋一種行為為什麼會發生，並不意味著這種行為對其他人造成的影響也隨之消失。
如果我無意中侮辱了某個人，我並沒有惡意這一點當然很重要。但是，對方依然可能感到受辱。如果執行功能方面的困難導致我經常遲到，這或許能夠解釋問題的原因。但是，需要替我承擔工作的同事依然會受到影響。如果我把別人推薦我參加面試誤解成別人保證我一定能夠獲得工作，這個誤解可能確實是真誠的。但是，如果我因此攻擊推薦我的人，依然可能摧毀這段關係。理解自閉應該幫助我們解決這些問題，而不是要求其他所有人假裝這些問題不會造成任何後果。
有時候，雇主也在冒險給你一個機會
當雇主過去很少有聘用自閉人士的經驗時，這一點尤其重要。假設一名自閉求職者申請一個需要面對客戶的職位。主管有所顧慮。機構內部有人說：“給這個人一次機會。不要僅僅因為他是自閉人士就拒絕他。”於是，這名求職者獲得了工作。
接下來，假設嚴重的問題開始出現。這名員工在與客戶互動時，不斷把話題轉向自己的問題；難以維持適當的專業界限；每當別人提出糾正性的回饋時，就會憤怒地回應。雇主試圖向他解釋問題。這名員工卻把每一次批評都理解成歧視。機構內部支持他的那個人試圖從中協調，但情況始終沒有改善。最後，這次就業安排失敗了。
這名自閉員工離開時可能會想：“又是一個歧視人的雇主。”
雇主可能會想：“我們嘗試過包容性招聘，結果卻製造了沒完沒了的問題。”
機構內部曾經支持他的人可能會想：“我以後再也不會這樣拿自己的信譽冒險了。”
三方對於同一段經歷，可能有完全不同的理解。
這並不意味著雇主就一定是對的。但是，也有可能員工的某些行為確實需要改變。我們應該願意考慮所有這些可能性。
失敗的共融經驗會不會讓雇主變得更加謹慎？
這個問題非常重要，因為新加坡近年對於殘障人士在職場中的態度出現了令人意外的惡化。根據《海峽時報》2024年有關新加坡《殘障趨勢報告》的報導，對職場殘障人士持正面態度的受訪者比例，從2019年的59.6%下降至2023年的50.6%。對於自閉人士，跌幅尤其明顯，持正面態度的比例從69.9%下降至56.2%。
該研究並沒有確定態度惡化的原因。我們不應該假裝這項研究已經證明，因為自閉員工行為不當，所以雇主才變得更加負面。但是，這些結果確實提出了一個令人不舒服、卻值得思考的可能性。
在同一時期，新加坡一直積極推動更加共融的就業環境。越來越多的雇主受到鼓勵，為殘障人士打開就業的大門。《海峽時報》的報導引用了一名參與共融招聘工作的學者的觀點；她指出，一些公司雖然加入了共融招聘的行列，但主管和普通員工並沒有充分認同這種做法。
隨後，CNA 針對職場態度惡化所作的進一步報導指出，雇主和員工有時並不確定應該如何讓殘障人士融入工作環境，因此會感到不自在。報導也提出了另一個問題：一些殘障人士在進入職場時，尚未培養出工作所需的部分職場及人際交往能力。
這些報導並不能證明失敗的共融就業經驗導致了態度惡化。但是，它們讓以下這個回饋迴圈變得足夠合理，值得自閉求職者認真看待：一名雇主願意嘗試。就業安排的準備不足、工作配對不當、支持不足，或者因為員工本身的行為而出現問題。整個過程變得困難。雇主於是更加謹慎。下一位自閉求職者面對的那扇門，也因此變得更加難以打開。
這種情況尤其危險，因為共融就業機會往往高度依賴那些個人願意主動創造機會的人。《海峽時報》2026年一篇有關自閉人士就業的評論文章指出，許多機會依然取決於個別雇主是否願意主動打開大門；文章同時強調，自閉人士進入職場以後，適當的支持以及合適的工作配對至關重要。這意味著，信任很重要。
不要讓下一位自閉求職者為你的行為買單
雇主應該根據每一位求職者本身的情況作出判斷。如果一名自閉員工行為不當，就因此假設下一位自閉人士也會有同樣的行為，這是錯誤的。遺憾的是，知道人們不應該以偏概全，並不意味著現實中沒有人這樣做。
因此，對於我們這些因為別人願意給我們機會而獲得工作機會的人來說，這也帶來了一種令人不舒服的責任。你首先應該為自己的事業負責。你不應該背負一種沉重的壓力，認為自己必須代表所有自閉人士。但是，你應該意識到，自己的行為可能會影響別人未來是否還願意幫助其他自閉人士。
如果有人給你一次機會，儘量不要讓對方後悔。如果有人推薦你，請認真對待這個機會。做好準備。準時出現。當要求不明確時主動提問。當你確實需要便利措施時，就提出要求。當有人告訴你事情出了問題時，認真聽取意見。不要自動把每一次批評都理解成攻擊。如果你犯了錯誤，就承認錯誤，並從中學習。如果面試失敗，就感謝那個為你創造機會的人，而不是因為結果不如意而責怪他。
這些行為無法保證你一定能夠獲得工作。但是，它們會讓別人更容易信任你，也能夠為未來的自閉求職者繼續保留那扇門。
回饋就是資訊
對於那些多年來因為無害的自閉差異而遭受霸淩、排斥或批評的自閉人士來說，這一點可能尤其困難。在經歷了足夠多不公平的批評之後，產生防禦心態是可以理解的。但一個曾經保護你的防禦機制，最終也可能變成另一種讓自己吃虧的方式。
如果你把每一次批評都當成對殘障人士的歧視而不予理會，你就會失去分辨以下情況的能力：
- 真正的歧視；
- 需要澄清的誤解；
- 與殘障有關、需要合理便利來解決的困難；
- 你尚未學會的技能；
- 你能夠改變的真正行為問題。
能夠學會區分這些情況的自閉人士，會擁有相當大的優勢。你不必認為每一項批評都是正確的，但通常應該先認真審視，再決定是否接受。可以問：
- “我具體做了什麼？”
- “這造成了什麼影響？”
- “別人原本期望我怎麼做？”
- “這種要求對於這份工作來說真的有必要嗎？”
- “提供合理便利能解決這個問題嗎？”
- “有什麼是我可以改變的嗎？”
與其簡單地認定所有其他人都不公平，這種做法能讓你對自己的未來擁有大得多的掌控力。
從理所當然到作出貢獻
我認為，這是自閉權益倡導中經常缺少的一環。我們花了相當多的精力告訴雇主他們應該如何改變，但我們也應該檢視自己的態度或行為，看看是否正是這些因素讓別人不願意雇用我們、推薦我們，或與我們共事。你不需要等到整個社會改變之後，才開始做一些有用的事情；你可以先從自己能夠掌控的部分著手。
準備進入職場的自閉人士也需要理解，其他人有哪些合理的需求。
- 雇主需要員工做出有用的貢獻。
- 管理者需要員工有足夠的可靠性，才能讓工作場所有效運作。
- 同事需要彼此互助，以及能夠實際運作的溝通方式。
- 客戶需要我們有恰當的專業行為。
- 願意推薦我們的朋友，需要有理由相信他們對我們的信任不會反過來成為他們的負擔。
- 願意幫助我們的盟友為我們創造機會時，我們需要懂得珍惜他們所付出的努力。
因此，公平就業並不只是：“你能為我做什麼？”
而應該是：“給我一個公平的機會。給我合理所需的支持。然後給我機會，讓我證明自己能夠作出什麼貢獻。”
如果有人為你打開了一扇門，你的目標應該是讓這個人將來更願意為別人再打開一扇門，而不是更不願意。